Isu - isu Strategis dalam Manajemen Teknologi dan Inovasi

Du Pont Company telah lama dikenal keunggulannya dalam bidang penelitian perusahaan. Pada awal tahun 1990-an, sebagai contoh, perusahaan menjadi pemegang hak paten terbanyak secara nasional. Perusahaan menghabiskan $13 milyar untuk penelitian di bidang kimia dan bidang terkait lainnya sepanjang tahun 1980-an, tetapi pihak manajemen mengakui adanya kegagalan untuk menghasilkan inovasi - inovasi unggulan. "Mereka banyak mempunyai program: teknologi adalah segalanya, tetapi bagaimana hasilnya ?" demikian pernyataan analis industri, John Garcia. Edgar Woolard, CEO Du Pont, mengakui bahwa perusahaan mengahabiskan terlalu banyak waktu untuk "meneliti produk - produk yang berguna bagi pelanggan" Bahkan dalam beberapa produk unggulannya, perusahaan mengalami kerugian akibat pesaing lebih memfokuskan pada operasi pemanufakturan yang lebih baik. Pelanggan yang menginginkan perubahan pada produk damar nilonnya bermerek Zytel sering harus menunggu selama 6 bulan untuk mendapatkan jawaban dari perusahaan. Du Pont memang menjadi tempat yang aman untuk bekerja, ungkap Woolard, tetapi "Kita harus birokratis dalam menjalankan bisnis ini"

Menurut Joseph Miller, Direktur penelitian polimer Du Pont, perusahaan memang menekankan aspek R&D untuk menemukan produk - produk unggulan (big bang) seperti penemuan produk nilon. Konsekuensinya, perusahaan mengeluarkan banyak produk baru - didesain secara unggul, tetapi ditolak di pasarnya. Beberapa diantaranya Kevlar, lebih kuat dibanding baja, tetapi harganya terlalu mahal; Corfarm, kulit sintetis yang tidak dapat menyerap air sehingga tidak nyaman untuk dibuat sepatu; Qiana, serat sintetis yang mulai ditinggalkan seiring dengan meningkatnya penggunaan serat alami. Di samping itu, perusahaan juga mengalami kegagalan dalam produk - produk farmasi dan elektroniknya. Untuk memberikan fokus pada pelanggannya, CEO Woolard mengumumkan bahwa perusahaan mengalokasikan 30 persen anggaran penelitiannya (kurang lebih $ 400 juta per bulan) dalam usaha mempercepat akselerasi produk barunya ke pelanggan.

Gambaran Du Pont Company tersebut menunjukan bagaimana perusahaan yang sukses dan telah lama berdiri dapat mengalami kesulitan dalam mengembangkan dan memasarkan produk baru ketika gagal mengkaitkan teknologi sebagai bagian dari proses manajemen strategisnya. Perusahaan yang tidak memahami bagaimana mengelola teknologi dan inovasi mungkin justru akan merusak kapabilitas yang secara orisinil merupakan kompetensi khususnya. Pada akhir tahun 1980, misalnya, Bill Gates dari Microsoft Corporation berkunjung ke IBM untuk mendiskusikan proyek kerjasama. Dia mempunya kesan bahwa IBM sedang tumbuh begitu pesat untuk bersaing secara efektif di pasar PC. Ketika istirahat di salah satu kantor IBM, dia menyaksikan secara langsung komputer - komputer yang ada telah berumur lebih dari 7 tahun. "ini menunjukan lebih dalam tentang IBM daripada yang saya ketahui sebelumnya," komentar Bill Gates.

Peran Manajer Strategis

Pada kebanyakan industri, seiring dengan semakin ketatnya persaingan dan siklus pengembangan produk yang semakin cepat, maka R&D merupakan hal yang penting bagi suksesnya perusahaan. Dalam hal ini, manajer strategis perlu menghasilkan pengembalian yang memadai atas investasi R&D yang dilakukannya. Ketika Akio Morita, Chairman Sony Corporation, berkunjung ke Inggris, dia heran dengan sejumlah perusahaan besar yang dipimpin oleh para akuntan. Akio Morita menyangkan hal itu karena mereka tidak cukup memahami sain maupun teknologi, serta lebih membatasi perannya pada aktivitas penetapan anggaran. Dari kondisi tersebut, mereka memandang bahwa R&D merupakan aktivitas biaya dan bukan dipandang sebagai investasi masa depan.

Kesadaran tentang arti pentingnya teknologi dan inovasi harus lebih ditekankan apda pihak manajemen puncak. Jika mereka tertarik pada masalah tersebut, maka jelas manajer di bawahnya akan mengikutinya. Ketika IBM mengalami krisis keuangan pada tahun 1993, misalnya, para pengamat menyatakan keterkejutannya dengan melihat kenyataan bahwa tidak satupun dari empat anggota eksekutifnya yang menggunakan atau memahami PC. Para analis mempertanyakan bagaiamana para anggota direksi dapat mengelola secara langsung bisnisnya jika di antara anggota kuncinya justru tidak memahami produk dan teknologi pendukungnya.

Manajer strategis berkewajiban tidak hanya mengembangkan produk baru, tetapi juga mengembangkan sistem yang menjamin efektifitas teknologinya agar sesuai dengan benak pelanggan. Penelitian yang dilakukan Kuczmarski & Associates, konsultan Chicago, terhadap 11.000 produk baru yang dipasarkan oleh 77 perusahaan pemanufakturan, jasa, dan produk konsumen menunjukkan bahwa 56 persen dari semua produk baru yang dijual bertahan sampai lima tahun. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa hanya 1 dari 13 ide produk baru yang lolos sampai tes pasar. Meskipun banyak ahli menyatakan bahwa prosentase produk baru yang berhasil dapat lebih ditingkatkan, namun ahli lainnya menyanggah dengan mengatakan bahwa hasil temuan penelitian tersebut menunjukan adanya resiko yang justru harus diperhatikan dalam mengembangkan produk baru.

Pentingnya manajemen puncak memberikan arahan yang memadai ditunjukan oleh peryataan Chairman Morita sebagai filosofi perusahaan Sony :

"Kunci sukses bagi Sony, dan untuk segalanya dalam bisnis, sains, dan teknologi, adalah tidak pernah mengikuti pihak lain...Konsep dasar kami selalu: memberikan kenyamanan baru, atau metode baru, bagi masyarakat umum, dengan teknologi kami."

Morita bersama rekan pendiri (co-founder), Merusu Ibuka, selalu mencari jalan untuk menghasilkan ide - ide untuk tujuan yang jelas. Morita menyatakan, "Ketika Ibuka pertama kali menjelaskan idenya tentang video kaset Betamax, dia memberikan buku kerjanya kepada para insinyur dan berkata, 'Buatlah dengan ukuran ini.' itulah instruksi yang dilakukannya."

Selanjutnya Memandang Perusahaan Berdasarkan Sumber Daya...